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Really New Minds
COMUNICARE PER COSTRUIRE ASSIEME
LA CULTURA ORGANIZZATIVA
Da dove siamo partiti
L’esigenza del vertice aziendale
Il vertice aziendale, in particolare il Presidente e il Direttore Generale, avvertivano l’esigenza di interventi organizzativi. Molte cose negli ultimi anni erano cambiate, a cominciare dal fatto che nuove tecnologie aprivano nuove possibilità nell’erogazione del servizio. Anche il mondo intorno stava cambiando: rispetto a solo dieci anni prima la gente mostrava una diversa sensibilità, c’erano più mezzi di comunicazione e più accesso ai mezzi di comunicazione e la gestione del servizio più che mai doveva ora tener conto del rapporto con gli stakeholders.
A questi cambiamenti doveva accompagnarsi un opportuno cambiamento dell’organizzazione aziendale. In parte l’organizzazione era stata adeguata al nuovo corso. La vecchia struttura verticistica, gerarchica, imperniata sui ruoli e le strutture funzionali era stata sostituita da una struttura organizzativa più decentrata, meno stratificata, più attenta ai processi e tesa a responsabilizzare i vari centri di attività. Il vertice aziendale si rendeva conto però che occorreva promuovere una nuova cultura organizzativa. Bisognava cambiare i modi abituali di pensare e di agire, adeguare cioè al nuovo corso la struttura informale dell’organizzazione, quella mentale e comportamentale, che in un certo senso sembrava essere rimasta indietro rispetto allo sviluppo dei fatti e della struttura formale.
Cambiare la cultura organizzativa era importante non solo per esigenze interne, ma anche per migliorare il servizio e favorire il rapporto con partner istituzionali e più in generale con gli stakeholders e con il territorio. Il vertice aziendale intuiva che un’organizzazione nell’ambiente in cui opera riesce a fare ciò che la sua cultura organizzativa le permette di fare. Per dirla con parole più tecniche, aveva il senso della valenza ecologica di un eventuale cambiamento organizzativo.
C’era qualcos’altro che il vertice aziendale intuiva: doveva essere centrale la comunicazione. Per cambiare la cultura organizzativa e fare in modo che il cambiamento si riflettesse sull’attività dell’azienda e sul rapporto col mondo esterno la leva da usare sembrava la comunicazione.
I briefing
L’intesa si è subito concretizzata in una serie di incontri in cui esperti universitari e dirigenti dell’azienda hanno cercato di mettere a fuoco assieme la situazione attuale e le prospettive future. Dalla discussione è emerso un quadro articolato di problemi e aree di miglioramento con al centro la comunicazione.
Se ci si poneva l’obiettivo di migliorare il servizio e accrescere la produttività, subito si presentava il problema del collegamento. Un’azienda di trasporti può operare con efficacia ed efficienza solo se riesce a coordinarsi con altri attori implicati nel servizio: principalmente le Amministrazioni locali, ma anche gli automobilisti, la polizia urbana, la cittadinanza, i clienti stessi, che (come generalmente accade nelle attività di servizi) hanno una parte decisiva nella produzione, concorrendo a determinarne la qualità.
Non era solo questione di collegamenti con attori esterni, ma anche, e forse prima di tutto, di collegamenti interni tra persone e reparti dell’azienda. Per essere più produttiva ed erogare un servizio di qualità l’organizzazione doveva essere ben coordinata. L’autista, ad esempio, doveva presentare sull’autobus un’immagine in sintonia con quella che la dirigenza stava cercando di dare all’azienda attraverso campagne e comunicazioni istituzionali.
Anche per coordinarsi con gli attori esterni era importante che l’azienda fosse ben coordinata all’interno. L’organizzazione doveva muoversi prontamente all’unisono per tenersi, ad esempio, informata sui problemi di viabilità e risolverli rapidamente.
Già in quei primi incontri con i dirigenti è affiorata la consapevolezza che cercare un maggior coordinamento interno ed esterno significava imbarcarsi in un cambiamento culturale significativo. Un’organizzazione che tende a muoversi all’unisono è un’organizzazione in cui sono stati ridotti, se non eliminati, molti gap che caratterizzano i microcosmi sociali delle aziende. Ad esempio, ciascuno diviene in qualche misura protagonista e consapevole dell’universo problematico aziendale a prescindere dalla posizione che occupa nel sistema, col che le distanze gerarchiche si riducono sostanzialmente, non solo sul piano formale o in apparenza.
In un’organizzazione ben coordinata s’impongono le strutture di comunicazione a rete (tutti comunicano con tutti) a scapito di strutture a ruota (comunichiamo con un leader senza comunicare tra noi) o di altre strutture che limitano la diffusione della comunicazione. È naturale che sia così: senza comunicare diffusamente non ci si può coordinare. Strutture a rete però significano meno differenze di centralità e connettività, cioè meno differenze tra chi accentra in sé la comunicazione e chi sta ai margini o tra chi ha modo di entrare in rapporto con chi vuole e chi no.
Un’organizzazione coordinata è anche un’organizzazione in cui l’immagine presentata tende a coincidere con l’identità. Affinché l’autista o l’impiegato che risponde al telefono o chiunque altro al front line presenti sicuramente un’immagine in linea con l’immagine che l’azienda si prefigge di fornire non è sufficiente indottrinare o formare i dipendenti. Occorre che l’azienda sia davvero così come si presenta, col che il dipendente al front line non fa altro che presentare quel che è in quanto membro di quell’organizzazione. Scompare così un altro tipico gap aziendale: il divario tra ciò che alcuni dirigenti pensano debba essere l’azienda o, come solitamente si dice la vision e mission aziendali, e la realtà aziendale.
Non è da meno il cambiamento culturale che si rende necessario quando un’organizzazione cerca di coordinarsi con gli attori esterni. Di solito si crede che, se la comunicazione con gli attori esterni è insoddisfacente, è perchè mancano tempo, personale, mezzi di comunicazione adeguati. La difficoltà principale invece è di altro ordine: sta nella riluttanza a essere trasparenti. Si tende a considerare gli attori esterni più come avversari che come compagni di lavoro. La preoccupazione di essere smascherati, messi in discussione, ostacolati prevale sullo slancio a costruire assieme. Si pensa così di agire sui partner istituzionali, anzichè con i partner istituzionali e, anziché avviare un dialogo franco, si tiene una comunicazione di facciata che impedisce o rallenta la ricerca comune di una soluzione ai problemi.
Nel corso dei briefing è apparso chiaro che un intervento organizzativo come quello che si prospettava avrebbe incontrato resistenze. Non si poteva pensare di produrre troppo facilmente cambiamenti culturali così significativi. Si è anche pensato però che nella nuova cultura che si profilava all’orizzonte le persone dell’azienda si sarebbero trovate meglio. La riduzione di certi gap alla lunga sembrava dovesse generare maggior benessere per tutti i lavoratori dell’azienda. Questo era di per sé un motivo per avventurarsi nell’impresa, ma era anche una ragione per supporre che l’impresa potesse riuscire.
Così esperti universitari e dirigenti sono arrivati assieme a delineare un progetto.
La finalità di fondo era migliorare la comunicazione aziendale nel suo complesso. Inizialmente gli sforzi si sarebbero concentrati sulla comunicazione interna, ma badando sempre anche all’esterna, dato che le due attività comunicative sono strettamente collegate. Per condurre un’azione incisiva si sentiva però il bisogno di conoscere meglio la realtà aziendale. Perciò il primo passo sarebbe stato uno studio preliminare.
Il check-up organizzativo
Solo studio o già intervento?
L’obiettivo principale dello studio preliminare è stato fare un check-up organizzativo, vale a dire un’analisi dell’organizzazione che desse informazioni sul suo stato di salute e sulle sue potenzialità di sviluppo. Comunemente si crede che si possa studiare un’organizzazione rimandando qualsiasi intervento a dopo, a quando l’organizzazione è stata ben analizzata. Si tratta di un’illusione, di una comoda finzione dei progetti di ricerca e di consulenza, che
amano suddividere l’attività in fasi distinte.
Quando conduciamo un’indagine in un’organizzazione, poco o tanto, che ce ne rendiamo conto o meno, produciamo cambiamenti dentro l’organizzazione. Non può essere diversamente, dato che l’organizzazione non è materia inerte, che sta lì a farsi analizzare senza reagire. Un’organizzazione è fatta di persone, che, quando vedono ricercatori all’opera o quando vengono interpellate, si fanno un’idea di ciò che sta accadendo, provano emozioni, si formano giudizi, maturano aspettative e fanno circolare nella comunicazione quotidiana le loro impressioni. Dopo una ricerca organizzativa, l’organizzazione solo apparentemente (se ci si limita agli aspetti formali e di superficie) è la stessa di prima.
A dire il vero, neppure la materia può essere analizzata senza cambiare le cose. Lo sanno bene i fisici nucleari, che si trovano a fare i conti con il principio di indeterminazione di Eisenberg: non studiamo in effetti le particelle subatomiche come sono, ma come sono mentre noi le manipoliamo per studiarle.
Quando si studiano persone o realtà fatte di persone, come le organizzazioni, il principio che studiare è già intervenire vale – per così dire – ancora di più, perché gli uomini non sono particelle, ma esseri consapevoli di sé e del mondo che li circonda, che si comportano in base a ciò che di volta in volta pensano e decidono. Un’ovvietà questa – che gli uomini non siano particelle –, che però viene regolarmente trascurata da manager che spesso si illudono di gestire la vita organizzativa dall’alto, agendo sulle persone, come dai ricercatori, che si illudono di studiare le organizzazioni attraversandole come fantasmi, senza essere visti e senza toccare nulla.
Per chi fa ricerca pura di psicologia, sociologia o in altre scienze sociali non riuscire a studiare senza intervenire è un limite da superare. Come il fisico che studia l’atomo, il ricercatore sociale puro studia la vita sociale per capire com’è fatta e come funziona e ha bisogno perciò di vederla com’è al naturale, senza interferenze. Si sforza perciò di non interferire mentre fa ricerca.
Nel nostro lavoro in questa azienda abbiamo adottato una prospettiva diversa, di Action Research, che tende a fondere intimamente studio dell’organizzazione e interventi di cambiamento organizzativo. In quest’ottica il fatto che studiare sia già intervenire non costituisce un limite, ma al contrario è un vantaggio. Mentre conducono le indagini del check-up organizzativo, i ricercatori si preoccupano di gestire consapevolmente gli effetti che la loro attività produce nella vita organizzativa. Così lo studio preliminare diviene un’occasione per cominciare a cambiare in
meglio la cultura organizzativa e la fase di studio è in realtà anche una prima fase d’intervento.
Ma come si può essere certi di orientare i cambiamenti verso il meglio se non ancora si dispone delle informazioni del check-up? È come dire che il medico comincia la terapia prima di aver completato la diagnosi. Lo schema sequenziale diagnosi-terapia è senz’altro più rassicurante. Tuttavia è illusorio, non solo perché la terapia deve per forza cominciare durante la diagnosi, ma anche perché in un’organizzazione la diagnosi non è mai definitiva: non c’è mai un momento in cui sappiamo tutto ciò che c’è da sapere sullo stato di salute dell’organizzazione. Il medico riesce a fare prima la diagnosi e poi la terapia nella misura in cui si pone l’obiettivo circoscritto di eliminare o combattere una determinata malattia. Se però, come del resto accade in certi ambiti della medicina, mira a ottimizzare lo stato di benessere, viene a trovarsi nelle stesse condizioni di chi fa Action Research nelle organizzazioni. Non può che avviarsi lungo un cammino in cui a ogni passo si fa diagnosi e s’interviene, passando via via a livelli sempre più approfonditi di conoscenza e più incisivi di intervento.
Chi fa Action Research, più che un sapiente che fa scaturire le proprie azioni dalle proprie conoscenze certe, è un saggio che si regola strada facendo scendendo a patti con l’incertezza. Eikeland, uno studioso di Action Research,, in un articolo del 2006, individua nella saggezza, presa a modello dagli antichi filosofi greci, il vero fondamento di lavori di questo genere.
Interventi realizzati studiando
Nel check-up ci si è avvalsi di focus group (gruppi di discussione di dipendenti su specifici temi) e di un’inchiesta mediante questionari. Essere interpellati nell’inchiesta e ancor più partecipare ai focus group ha fatto nascere nelle persone l’impressione che qualcosa d’importante stesse accadendo, che stesse prendendo il via un programma di miglioramento cui ognuno era invitato a partecipare dando il proprio contributo. Non sono mancati dubbi e perplessità: sarà la solita operazione d’immagine che al dunque lascia le cose invariate? si andrà davvero fino in fondo? le mie parole saranno ascoltate dai vertici aziendali? chi sta in alto continuerà a fare a modo suo? ecc. Nel complesso però la sensazione diffusa era quella di un nuovo corso costruttivo.
I partecipanti ai focus group hanno sperimentato modalità insolite ed efficaci di dialogo. Persone di aree aziendali diverse o di livelli gerarchici diversi si sono trovate a discutere assieme di problemi aziendali al di fuori dei soliti modelli di comunicazione.
Come di solito accade, l’esperienza del dialogo è stata occasione di scoperte reciproche. Abitualmente le persone che lavorano in posizioni diverse di un’organizzazione conoscono l’uno la situazione lavorativa dell’altro meno di quel che si può credere. Sono abituate a vedere la propria situazione lavorativa dall’interno e quella dell’altro dall’esterno. La discussione dei focus group, specie se ben condotta, consente di conoscere ciascuno la visione che ha l’altro dall’interno.
Un altro effetto che di solito i focus group producono e che abbiamo riscontrato nel nostro caso è che i ricercatori diventano mediatori e catalizzatori di nuove modalità di comunicazione interna che in qualche caso superano i limiti dei modelli cristallizzati nell’organizzazione. Ad esempio, un dipendente può ottenere che un problema di cui si è reso conto venga rappresentato in tutta la sua complessità al Direttore generale o al Presidente dal ricercatore. Il problema riceve così una considerazione da parte del vertice che diversamente, con le normali strutture di comunicazione, non avrebbe avuto. Spesso questo significa portare il centro a tenere efficacemente sotto monitoraggio i problemi periferici senza semplificarli e considerandoli in sé, non in funzione dell’autorità e della credibilità di chi li riporta.
I focus group con i dipendenti
​Io e l'azienda
«Io e l’azienda» è il tema dei tre focus group di dipendenti effettuati nel check-up organizzativo. A ciascun gruppo hanno preso parte circa 15 persone di differenti aree aziendali e di diverso livello gerarchico.
«Io e l’Azienda» è un tema che in genere appassiona. In un focus group su questo tema il conduttore ottiene facilmente che la discussione sia vivace. Basta scrivere il tema alla lavagna e introdurlo brevemente: subito i partecipanti al gruppo parlano e dicono la loro.
Perché il tema appassiona?
Le organizzazioni sono una potente espansione delle capacità individuali. Grazie alle organizzazioni facciamo cose che diversamente non riusciremmo a fare. C’è però un rovescio della medaglia: vivendo nelle organizzazioni (in qualsiasi organizzazione) le persone incontrano difficoltà.
Una delle difficoltà principali è il divario tra ragione individuale e ragione organizzativa. Nella vita privata, se penso che in una situazione la cosa migliore è fare una certa cosa, decido e la faccio. In un’organizzazione non è così. Abitualmente quella che per me è la cosa migliore da fare non si può fare o non si può fare come penso di farla io, perché devo fare i conti con la realtà organizzativa.
A volte la realtà organizzativa si discosta dal mio orientamento perché è razionale, mentre io vorrei una linea meno razionale e più umana. Altre volte è il contrario: io penso una via razionale, mentre nell’organizzazione di fatto le cose vanno come gli uomini con tutti i loro limiti (rispetto all’ideale razionale) le fanno andare.
Siccome mi trovo a fare i conti con la realtà organizzativa, vivendo dentro un’organizzazione, devo continuamente trovare strategie di mediazione, modi di conciliare ciò che penso si debba fare con ciò che l’organizzazione consente effettivamente di fare. Se penso, ad esempio, che bisognerebbe fare in modo che la gente stimi di più il servizio che offriamo, posso sforzarmi di ottenere il risultato io durante il mio turno, parlare del problema con i colleghi, parlarne con dirigenti o adottare altre strategie ancora.
Se ho l’impressione che le mie strategie di mediazione funzionino, se penso che nonostante le difficoltà alla fine riuscirò a fare la mia parte per migliorare le cose, allora mi identificherò nell’organizzazione, me ne sentirò parte e ci investirò (in energie, pensieri, tempo, ecc.). Diversamente, se ho l’impressione che la realtà organizzativa mi impedisce di fare la mia parte, prenderò le distanze dall’organizzazione e, poco o tanto, ci vivrò dentro come un estraneo.
Guidati da un conduttore esperto, i partecipanti a un focus grou discutono intorno a un tema per un paio d’ore. I focus group sono particolarmente utili nello studio di un’organizzazione. Consentono di farsi rapidamente una prima idea di come la vivono quelli che ci lavorano. Invece di andare a intervistare le persone una alla volta, ne ascoltiamo parecchie insieme. Non si tratta però di una semplice intervista collettiva.
Stimolate dagli altri e dalla discussione e incoraggiate dal clima disteso che il conduttore crea, le persone tendono a esprimere ciò che effettivamente hanno dentro. Così con i focus group si riesce a scavare in profondità, ad andare cioè oltre la facciata e i discorsi di convenienza. Forniscono indicazioni anche i comportamenti che le persone tengono durante la discussione, al di là di quello che dicono. I focus group sono utili momenti di osservazione. Devono però essere condotti da persone particolarmente esperte, altrimenti non danno risultati affidabili e possono rivelarsi anche problematici.
Il desiderio di partecipazione
Nei focus group è emerso un diffuso desiderio del personale di partecipare alla vita aziendale. Era evidente che c’era voglia di darsi da fare, di contribuire a migliorare l’azienda, di guardare in faccia i problemi per cercare assieme soluzioni.
Durante le discussioni il desiderio di partecipazione si toccava con mano. Tutti volevano dire la propria, come quando si parla di qualcosa cui si tiene molto. C’era chi aveva proposte innovative da fare, mostrando di aver riflettuto a lungo sull’azienda. Altri esprimevano lamentele, ma si trattava di lamentele animate dal desiderio di veder migliorare le cose, più che dalla pura insoddisfazione. Qualcuno ha dichiarato esplicitamente il proprio desiderio di partecipare. Del resto la maggior parte delle lamentele riguardava proprio le difficoltà che si incontrano quando ci si impegna per il bene dell’azienda o per lo meno per quello che si ritiene sia il bene dell’azienda.
Ecco alcune frasi che testimoniano in modo significativo il desiderio di partecipare:
Quando non arrivano i risultati mi dispiace
Nel lavoro mettiamo il cuore e se c’è da soffrire soffriamo
Vorrei lavorare meglio: sono disposto a impegnarmi di più potendo lavorare meglio
Il contrasto tra coinvolgimento hard e soft
Un altro elemento importante emerso nei focus group è che le persone pensavano di far parte di un’azienda solida, di fare un lavoro importante, di avere una buona posizione sociale ed economica e si sentivano complessivamente sicure. Tuttavia avrebbero voluto essere più considerate e valorizzate dall’azienda, avere più indicazioni circa la qualità del proprio operato, conoscere meglio le mete che l’azienda si prefiggeva, gli obiettivi che si dava, le strategie che sceglieva.
Evidentemente c’era un coinvolgimento significativo del personale negli aspetti duri, più materiali dell’organizzazione, cui non faceva riscontro altrettanto coinvolgimento nella vita organizzativa soft, cioè in tutto il lato simbolico ,fatto di idee e di discorsi più che di fatti concreti.
La carenza di coinvolgimento simbolico traspare chiaramente da varie lamentele espresse nei focus group.
A volte ho l’impressione che l’azienda non mi stimi, che non sfrutti tutte le mie potenzialità
Sento la mancanza della formazione. Sono costretto a fare da solo, mi arrangio. Mi chiedo fino a che punto all’azienda interessa che io migliori e che il servizio migliori.
La verità è che restiamo ignoranti. Dovrebbe esserci più crescita professionale.
Ho l’impressione che siamo abbandonati a noi stessi: dovremmo essere valutati seriamente per quello che facciamo e avere l’opportunità di confrontarci per crescere.